Nova NR-1 entra em vigor em maio de 2026 e a sua cerâmica precisa estar preparada

A Revista da Anicer conversou com Lucas Freire, que é psicólogo, professor, empreendedor, escritor e palestrante, para esclarecer algumas dúvidas do impacto que a NR-1 pode causar ao empresário e ao trabalhador.

O que são riscos psicossociais e por que eles passaram a ser reconhecidos oficialmente na NR-1?

Permita-me ilustrar com um exemplo. No meu livro “Exaustos”, descrevo João, um profissional que, às sete da manhã, permanece paralisado dentro do próprio carro, incapaz de enfrentar mais um dia de trabalho. Ele não apresenta nenhuma lesão física, nenhuma doença diagnosticável por exames convencionais. Contudo, sua capacidade funcional está severamente comprometida. Os riscos psicossociais representam precisamente essa categoria de fatores: elementos do ambiente laboral que, embora invisíveis aos instrumentos tradicionais de avaliação ocupacional, exercem impacto significativo sobre a saúde dos trabalhadores. Referimo-nos ao estresse crônico, ao assédio moral e sexual, à sobrecarga de tarefas, às metas inatingíveis, à falta de autonomia, aos padrões disfuncionais de comunicação e à insegurança no vínculo empregatício.

Por que somente agora esses fatores foram incorporados oficialmente à NR-1?

Historicamente, tendemos a individualizar problemas que são, na verdade, sistêmicos. Quando um trabalhador adoecia mentalmente, a responsabilidade era frequentemente atribuída a uma suposta fragilidade pessoal, não às condições de trabalho. Vale ressaltar que o adoecimento mental, por sua natureza complexa, sempre sofreu também um preconceito cultural e isso sempre dificultou debates amplos e abertos sobre o tema. Como vivemos, infelizmente, uma cultura de forte adoecimento mental em todas as esferas sacies esse tema tomou o topo das agendas. A atualização da NR-1, promovida pelo Ministério do Trabalho, em agosto de 2024, esclarece que riscos psicossociais como estresse, assédio e carga mental excessiva devem ser identificados e gerenciados pelos empregadores como parte das medidas de proteção à saúde dos trabalhadores. Esta mudança representa o reconhecimento institucional de que a saúde é indivisível, mente e corpo constituem uma unidade, e de que ambientes de trabalho psicologicamente nocivos não são apenas desagradáveis: são efetivamente perigosos e devem ser tratados com o mesmo rigor dispensado aos riscos físicos e químicos.

Como identificar esses riscos no dia a dia — incluindo metas abusivas, jornadas extensas, comunicação tóxica, assédio e sobrecarga emocional?

Esta é uma questão fundamental para gestores e profissionais de segurança do trabalho. É importante compreender que os riscos psicossociais raramente se apresentam de forma explícita e evidente. Eles se manifestam de maneira gradual, frequentemente naturalizados nas práticas cotidianas ou até mesmo por aspectos da cultura da organização. Se infiltra nas pequenas coisas: na reunião que sempre passa do horário, na meta que “só aumenta um pouquinho a cada mês”, no líder que elogia em público quem responde e-mail às 23h.

O treinamento mais poderoso que uma empresa pode oferecer é um ambiente que não adoece.

Alguns indicadores que merecem atenção sistemática:

Metas abusivas: quando os objetivos estabelecidos excedem consistentemente a capacidade de entrega, considerando os recursos, o tempo e as condições disponíveis. A pergunta orientadora é: a equipe dispõe de meios adequados para atingir o que está sendo demandado?

Jornadas extensas: a literatura científica demonstra que a sobrecarga cognitiva prolongada mantém o organismo em estado de alerta elevado, com liberação contínua de cortisol e adrenalina. Este estresse crônico constitui porta de entrada para diversas patologias físicas e mentais, além de comprometer a qualidade do descanso.

Comunicação disfuncional: observe o clima das interações. Existe espaço para questionamentos sem retaliação? Os colaboradores sentem-se seguros para reportar problemas? Há transparência nos processos decisórios?

Assédio: não se restringe a manifestações ostensivas. Inclui comportamentos repetitivos de humilhação, exclusão sistemática, favoritismo declarado e utilização do feedback como instrumento de constrangimento público.

Sobrecarga emocional: particularmente na indústria, onde os trabalhadores já enfrentam demandas físicas significativas, a adição de pressão por produtividade, incerteza econômica e clima organizacional adverso configura uma combinação de alto risco.

O instrumento diagnóstico mais eficaz permanece sendo a escuta qualificada: pesquisas de clima organizacional, rodas de conversa, canais seguros de comunicação. É fundamental criar condições para que os trabalhadores possam expressar suas percepções sem receio de represálias.

A NR-1 estabelece o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais como pilar central. Do ponto de vista psicológico, como a identificação precoce de perigos e a avaliação de riscos psicossociais podem prevenir o esgotamento mental e aumentar a percepção de segurança do trabalhador no ambiente da indústria?

Esta questão nos conduz a um campo de investigação fascinante: a neurobiologia da segurança. Nosso sistema nervoso evoluiu para detectar ameaças de forma altamente eficiente. Quando percebemos perigo, seja de natureza física ou psicológica, o sistema de resposta ao estresse é ativado: elevação de cortisol, aumento da frequência cardíaca, supressão das funções cognitivas superiores. Este mecanismo é adaptativo para situações agudas, porém deletério quando cronicamente ativado. Em ambientes onde o trabalhador experimenta insegurança psicológica persistente, ameaça difusa, mas constante, este sistema permanece em estado de hiperativação. É o que denomino aspecto crônico da “neuroprisão”: uma condição em que a mente não consegue acessar estados de recuperação, mesmo durante os períodos de descanso. A identificação precoce dos riscos psicossociais produz um efeito neurobiológico importante: sinaliza ao sistema nervoso do trabalhador que a organização reconhece os perigos invisíveis e demonstra intenção protetiva. Esta percepção modifica substancialmente a experiência subjetiva de segurança. A segurança psicológica não significa ausência de pressão ou desafios, significa a certeza de que é possível manifestar vulnerabilidade, dúvidas ou preocupações sem punição. É poder alertar sobre um risco sem ser rotulado como problemático. No contexto industrial, onde os riscos físicos são evidentes e bem mapeados, a percepção de que “a empresa também cuida da minha saúde mental” gera um efeito cascata positivo. O trabalhador psicologicamente seguro apresenta maior atenção, melhor presença cognitiva e menor propensão a acidentes por desatenção ou exaustão. O guia criado pelo Ministério do Trabalho orienta que a gestão dos riscos psicossociais deve ser implementada em conjunto com a NR-17, sobre Ergonomia, começando pela Avaliação Ergonômica Preliminar. A abordagem é, portanto, sistêmica e integrada, não um programa isolado, mas parte constitutiva da gestão de riscos ocupacionais.

Muitos empresários veem as normas regulamentadoras apenas como custos ou burocracia. Como o psicólogo organizacional pode auxiliar o empresário a entender que o investimento no Programa de Gerenciamento de Riscos é, na verdade, uma ferramenta de retenção de talentos e redução de afastamentos?

Vou dividir minha resposta em duas partes, porque essa questão exige honestidade intelectual. Primeiro, vamos falar a linguagem que o mundo corporativo entende: dinheiro. Transtornos mentais foram a segunda maior causa de afastamento no Brasil em 2022, segundo o INSS. E aqui vem o dado que deveria tirar o sono de qualquer gestor: o presenteísmo, quando o colaborador está presente, mas com capacidade produtiva comprometida, custa de três a quatro vezes mais que o absenteísmo. Leia de novo: o trabalhador adoecido que não falta custa mais do que o que falta. Ele está ali, mas não está. Comete erros. Opera em ritmo reduzido. Contamina o clima. E quando finalmente se afasta, o período de recuperação é prolongado, se houver retorno. A Organização Mundial da Saúde aponta que cada dólar investido em saúde mental gera retorno de quatro dólares em produtividade. Isso não é filosofia, não é “papo” de RH, é matemática. Na indústria, onde conhecimento técnico e experiência são ativos críticos, cada desligamento representa sangria financeira: recrutamento, seleção, treinamento, curva de aprendizado. Tudo isso tem preço. Quer falar em KPI? “Saúde mental” pode parecer abstrato. “Redução de 30% nos afastamentos por estresse” é meta. “Diminuição de acidentes por desatenção ou fadiga” é indicador operacional. O psicólogo organizacional traduz o intangível em planilha e planilha, o empresário entende. Agora, vamos ao que realmente importa: o compromisso ético e social. Porque se a única razão para cuidar de pessoas for o retorno financeiro, temos um problema civilizatório. E aqui preciso ser provocativo. Muitas organizações criaram o que chamo de “wellness washing”, programas de bem-estar de fachada que coexistem alegremente com metas desumanas, assédio naturalizado e jornadas predatórias. Oferecem app de meditação enquanto mantêm reuniões às 22h. Distribuem frutas no refeitório enquanto espremem equipes cada vez mais enxutas. É como dar protetor solar para quem trabalha dentro de um forno. O psicólogo organizacional não pode ser cúmplice dessa farsa. Seu papel não é apenas “vender” saúde mental para a diretoria, é confrontar, com evidências e coragem, as práticas que adoecem. É dizer que mindfulness não cura assédio. Que resiliência individual não resolve toxicidade sistêmica. Que não existe programa de bem-estar que compense cultura de exploração. A Lei nº 14.831/2024 criou o selo “Empresa Promotora da Saúde Mental”. Ótimo. Mas selo não transforma cultura, compromisso transforma. E compromisso significa olhar para as contradições: a empresa que fala em “pessoas em primeiro lugar” mas recompensa quem responde e-mail de madrugada; que celebra “equilíbrio” as promove quem sacrifica família pelo trabalho. A perspectiva fundamental é esta: cuidar de gente não é estratégia de retenção, é obrigação ética. É reconhecer que por trás de cada “colaborador” existe um ser humano com família, sonhos, limites. Que o trabalho deve ser meio de realização, não de adoecimento. Se o empresário só se convence pelo argumento financeiro, use-o. Mas não pare aí. Porque empresa que só cuida de pessoas quando dá lucro não cuida de pessoas, administra recursos. E recursos, quando ficam caros demais, são descartados. O desafio do psicólogo organizacional é duplo: falar a língua do negócio sem perder a alma da profissão. Traduzir cuidado em números sem reduzir pessoas a números. É um equilíbrio delicado, muitas vezes perverso, mas é exatamente por isso que nossa presença nas organizações é tão necessária.

A NR-1 enfatiza a capacitação e o treinamento contínuo. Como a psicologia pode atuar para que esses treinamentos não sejam apenas teóricos, mas que realmente provoquem uma mudança de comportamento e uma “cultura de cuidado” tanto por parte do empresário quanto do operário do chão de fábrica?

Vou ser direto: a maioria dos treinamentos corporativos são cemitérios de PowerPoint. Slides bonitos, linguagem politicamente correta, lista de presença assinada, coffee break, todo mundo volta para a mesa e nada muda. É o que chamo de “teatro do compliance”, encenação para cumprir tabela, gerar evidência documental e proteger a empresa em caso de processo. Por que isso acontece? Porque tratamos adultos como recipientes vazios onde se despeja informação. “Agora você sabe que assédio é errado. Próximo slide.” Como se saber fosse sinônimo de fazer. Como se informação gerasse automaticamente transformação. Primeiro, o que a psicologia nos ensina sobre aprendizagem de verdade. Adultos não aprendem por transmissão passiva, aprendem por experiência, reflexão e significado. A neurociência é clara: o cérebro em estado de ameaça, tédio ou desconexão simplesmente não assimila. Aquele treinamento obrigatório de duas horas, no fim do expediente, com gente olhando o relógio? Dinheiro jogado fora. A Ciência do Play, que fundamenta boa parte do meu trabalho, demonstra que estados lúdicos e de engajamento ativo potencializam a aprendizagem de forma extraordinária. Não estou falando de “dinâmica de grupo” constrangedora ou brincadeira infantilizada. Estou falando de criar condições para que as pessoas se envolvam genuinamente, experimentem, errem em ambiente seguro, construam significado próprio. Alguns princípios que funcionam: histórias, não estatísticas. Nosso cérebro é uma máquina de narrativas. Conte o caso do João paralisado no carro. Da equipe que perdeu três pessoas em seis meses por burnout. Do acidente que aconteceu porque o operador estava exausto demais para prestar atenção. Histórias grudam. Números escorrem. Prática, não palestra. Quer ensinar identificação de riscos psicossociais? Simule situações. Apresente cenários. Pergunte: “o que vocês fariam?” O chão de fábrica não precisa de mais teoria, precisa de ferramentas aplicáveis na segunda-feira de manhã. Vulnerabilidade, não perfeição. O treinamento que transforma é aquele onde as pessoas podem dizer “eu também me sinto assim”. Quando o gerente admite que está sobrecarregado, dá permissão para o operador fazer o mesmo. Quando a liderança mostra que não tem todas as respostas, abre espaço para construção coletiva. Agora, a parte incômoda: treinamento não conserta cultura quebrada. E aqui preciso ser provocativo novamente. Não existe capacitação em saúde mental que neutralize metas desumanas. Não há workshop sobre burnout que compense jornadas predatórias. Palestra sobre comunicação não-violenta não resolve chefe assediador. É como ensinar técnicas de natação para quem está sendo afogado — o problema não é falta de técnica, é alguém segurando a cabeça embaixo d’água. Muitas empresas usam treinamento como álibi. “Oferecemos capacitação.” “Temos programa de conscientização.” Enquanto isso, a estrutura permanece intacta: as mesmas metas impossíveis, a mesma pressão por disponibilidade 24 horas, o mesmo líder tóxico que “entrega resultado” e por isso é intocável. O papel do psicólogo não é ser decoração de compliance. É confrontar essa contradição. É dizer: “vocês podem treinar quanto quiserem, mas enquanto a cultura recompensar quem adoece pelo trabalho, nada vai mudar”. A mudança real exige coerência sistêmica. Treinamento funciona quando é parte de uma transformação maior, não quando é a transformação inteira. Funciona quando a liderança não apenas participa, mas pratica no dia a dia. Quando o que se ensina na sala de treinamento é o que se vive no corredor. Quando há consequência para quem viola os princípios, independentemente do cargo. A cultura de cuidado não se instala por decreto ou por workshop. Se constrói em cada decisão: na meta que se estabelece, na reunião que se marca ou não marca às 18h, no reconhecimento de quem entrega com equilíbrio versus quem entrega se destruindo. O treinamento mais poderoso que uma empresa pode oferecer é um ambiente que não adoece. Todo o resto é complemento, importante, necessário, mas complemento. Se a estrutura é tóxica, o melhor treinamento do mundo será apenas um band-aid em hemorragia. E o psicólogo organizacional precisa ter coragem de dizer isso, mesmo quando não é o que querem ouvir.