Por Manu Souza
Historicamente reconhecida por passar a administração de pai para filho, as empresas familiares representam uma grande parte das atividades industriais no mundo. Alguns casos de sucesso, como as mundialmente conhecidas Walmart, Ford, Samsung, Carrefour, Fiat e Bosch e as brasileiras, Camargo Corrêa, Sadia, Suzano, Odebrecht e Pernambucanas, apontam que a relação trabalho-família pode dar certo, mas como fazer funcionar?
A configuração de uma empresa familiar acontece por meio da sucessão de diretoria, ligada ao fator hereditário. Além disso, a história e origem do negócio estão diretamente ligadas à família, os valores institucionais terão identificação direta com o sobrenome e com a ideia do fundador, mas nem sempre é assim que acontece.
Um dos maiores especialistas em gestão de empresa familiar, John Davis, co-autor, junto com Ivan Lansberg, do best-seller De Geração para Geração – Ciclos de Vida das Empresas Familiares, na década de 70, desenvolveu junto ao professor Renato Tagiuri, na Harvard Business School, o sistema dos três círculos (estrutura da propriedade, família e negócio), que tornou-se uma ferramenta útil na tarefa de analisar fatores essenciais para o bom funcionamento da empresa, como prioridades, limites, conflitos e dilemas.
O modelo faz a interpretação dos três grupos diferentes que quando interligados, deixam expostos a criação de sete grupos, onde é possível observar a posição em que cada personagem se enquadra na empresa. O pesquisador afirma que o merecimento do cargo de comando da empresa é o fator mais importante na transição. Dados do Sebrae e do IBGE indicam que cerca de 90% das empresas brasileiras têm perfil familiar, sendo responsáveis por aproximadamente 65% do PIB e 75% dos empregos privados no país. Apesar dessa relevância econômica, a longevidade desses negócios é limitada: apenas 30% conseguem chegar à segunda geração, enquanto cerca de 12% alcançam a terceira e menos de 3% sobrevivem até a quarta geração, segundo levantamentos da consultoria PwC e da Fundação Dom Cabral.
Grande parte dessa dificuldade está ligada justamente ao processo de sucessão. Em muitos casos, o fundador concentra decisões estratégicas por décadas e a transição de liderança ocorre de forma tardia ou sem planejamento estruturado, gerando conflitos familiares, perda de identidade empresarial ou ruptura na cultura organizacional.
Para Victor Franco Gomides, diretor da Lince Participações e detentor de vasta experiência ao liderar transformações digitais, estratégicas e de sucessão, preparar a nova geração vai muito além de simplesmente transferir cargos ou patrimônio. “A sucessão não deve ser vista como um evento pontual, mas como um processo contínuo de formação de lideranças. Quando a nova geração é preparada gradualmente, com responsabilidades reais e visão estratégica do negócio, a empresa consegue preservar sua cultura e ao mesmo tempo se adaptar às mudanças do mercado”, explica.
Nesse processo, a profissionalização da gestão costuma ser um dos fatores mais determinantes para o sucesso da transição. Estruturas de governança, conselhos consultivos e regras claras de participação familiar ajudam a equilibrar dois elementos essenciais para empresas com esse perfil: a preservação do legado e a evolução do negócio.
Outro ponto central está na preparação dos sucessores. Cada vez mais empresas familiares têm incentivado herdeiros a buscar formação externa, experiência em outras organizações e desenvolvimento em áreas complementares, como gestão, inovação e estratégia. Esse movimento contribui para ampliar a visão de negócio da nova geração e reduzir a percepção de que a liderança é apenas uma herança. “Uma sucessão bem-sucedida acontece quando tradição e inovação caminham juntas. A nova geração precisa respeitar a história da empresa, mas também trazer novas perspectivas, tecnologias e modelos de gestão que garantam competitividade no longo prazo”, destaca Gomides.
Preparar sucessores faz parte de uma estratégia de sustentabilidade empresarial. Para muitas empresas brasileiras, a capacidade de atravessar gerações dependerá justamente da forma como esse processo é conduzido no agora.
A Revista da Anicer conversou com o especialista no tema, Victor Franco Gomides, sobre como realizar um processo sucessório mais tranquilo e eficiente no setor de cerâmica vermelha. Leia abaixo:
Muitas cerâmicas brasileiras possuem décadas de história sob o comando dos fundadores. Como o sucessor pode introduzir novas tecnologias e processos de modernização sem desrespeitar o legado e a cultura organizacional estabelecida pela geração anterior?
O primeiro passo é respeitar a história e o legado. Não acredito que uma sucessão dê certo sem que haja honra ao legado da geração anterior. E, a partir disso, implantar, com sabedoria e comunicação, novos projetos e ideias que tragam melhorias, mas que não mudem a cultura de princípios.
Existe um ‘sinal de alerta’ ou um cronograma ideal para iniciar o planejamento sucessório? É comum vermos empresas buscarem ajuda apenas em momentos de crise ou falecimento; quais são os riscos de não antecipar esse processo juridicamente e na gestão?
O ideal é sempre começar antes. Conversar e negociar em um cenário de paz é muito mais assertivo do que em um cenário de discussão. O problema deve ser resolvido antes mesmo dele existir. Não tratar dos possíveis problemas antes pode levar a litígio e deixar a justiça resolver pontos que poderiam ter sido resolvidos de forma mais prática e rápida entre os familiares.
Nem todo herdeiro deseja ou possui aptidão para a operação da fábrica. Como a família empresária deve lidar com a distinção entre ser dono e ser diretor, e em que casos a contratação de um CEO de mercado é mais recomendada do que manter a liderança na família?
Não tem uma receita de bolo, mas as histórias de sucesso que vejo são as que trazem um terceiro para participar do processo, um consultor especializado que tenha empatia com a história da empresa e da família e também é importante os familiares validarem esta pessoa que fará o trabalho com eles. Em minha opinião, acredito ser melhor um CEO de mercado preparado do que um líder familiar não preparado. Não acredito em sucesso empresarial com profissionais que não sejam bem preparados, independente de ser familiar ou não. A empresa não pode se tornar um cabide de emprego da família, pois isso gera a perda de foco e capacidade de gestão.
Divergências entre irmãos ou primos são causas comuns de paralisação em indústrias familiares. Quais ferramentas de governança são essenciais para garantir que os conflitos pessoais não afetem a saúde financeira e a produção da cerâmica?
Um bom protocolo familiar, acordo de acionista e conselho de família. Mas é importante que tudo isto seja criado antes de ter o problema.
Considerando o cenário econômico atual e as mudanças na legislação brasileira, como proteger o patrimônio da cerâmica e facilitar a sucessão, evitando custos elevados com inventários e impostos?
Antecipar doações pode ser um bom caminho, a partir de um planejamento robusto e estruturado. É possível criar um veículo onde a geração atual mantém o controle e remuneração mesmo que o patrimônio já esteja sendo transferido aos sucessores.
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